A maioria das empresas médias brasileiras nasceu de um fundador com forte espírito empreendedor, visão de negócio e capacidade de execução. Muitas percorrem décadas de operação sob a liderança da mesma pessoa ou do mesmo núcleo acquainted. Esse modelo ajudou na origem e no crescimento, mas se torna um ponto de atenção quando o tema é perenidade.
Pesquisas da Fundação Dom Cabral indicam que 71% das médias companhias são familiares e que mais da metade passa de 30 anos no mercado. Ao mesmo tempo, 60% dos CEOs têm acima de 50 anos e 55% ocupam o cargo por mais de uma década. O quadro deixa clara a importância de tratar de sucessão e formação de novas lideranças.
Segundo Fábio Villa, diretor comercial do Itaú BBA responsável pelo center market, company banking, multinacionais e tech firms, o tema costuma ficar em segundo plano. Falta tempo, sobra urgência operacional e, muitas vezes, existe desconforto em falar sobre a saída do fundador ou fundadora do comando do negócio. “Mas é um desafio estrutural para o qual a companhia precisa reservar tempo”, afirma. Diferentemente de fatores macroeconômicos, que a empresa não controla, a sucessão está dentro de casa, ele observa.
O Itaú BBA trata o assunto como um dos eixos centrais do relacionamento com seus clientes. O banco atende mais de 20 mil companhias de médio porte e adota uma visão integrada que combina serviços bancários do dia a dia, soluções de crédito e de mercado de capitais e, cada vez mais, apoio em governança e gestão de pessoas.
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PREPARAÇÃO DAS PRÓXIMAS GERAÇÕES
De acordo com Villa, trazer o tema da sucessão para a mesa faz parte da rotina dos officers que acompanham os clientes. Ele descreve o papel da equipe como o de quem alerta para a importância do tema para a organização. As soluções do banco nesse sentido incluem diagnóstico detalhado da governança, desenho de estruturas de conselhos e planos de transição de liderança, com etapas claras para diferentes horizontes de tempo, além de mecanismos formais de acompanhamento, avaliação e preparação das próximas gerações ou executivos externos. O banco também promove encontros entre empresários, em diferentes estágios do processo, para troca de experiências.
Um dos pilares mais importantes é a preparação das novas gerações. A área de personal banking do Itaú estruturou o programa Household Wealth Throughout Generations (FWAG), voltado à formação de sucessores para três funções: executivo, conselheiro e herdeiro. “Sucessão não é só escolher o próximo presidente”, diz Villa. “Há herdeiros que nunca vão ocupar cargos executivos, mas precisam estar prontos para escolher conselheiros e cobrar resultados.”
Um plano bem estruturado, segundo ele, também reforça uma tendência crescente no universo corporativo: a atração de talentos de grandes companhias que buscam um ambiente com governança definida e espaço para crescimento profissional e protagonismo. Para isso, é essencial demonstrar um projeto sólido de longo prazo.
O banco, de alguma maneira, até pelas próprias experiências como empresa, também consegue ajudar nas iniciativas de gestão de pessoas, como indicação do que seria uma definição de pacotes de benefícios e planos de remuneração de longo prazo, estratégias de employer branding e o uso de ferramentas analíticas para identificar profissionais estratégicos e riscos de rotatividade.
Não existe uma receita pronta para conduzir a sucessão, segundo Villa. “O papel do Itaú BBA é apresentar métodos e estudos de caso para que cada grupo controlador defina seu caminho. O grau de meritocracia desejado, o perfil da família e o momento da empresa influenciam o modelo adotado”, afirma.
Mas alguns princípios são considerados essenciais. Um deles, aponta o executivo, “é enfrentar o assunto o mais cedo possível, antes que vire urgência, e quando está tudo bem, para não ter de tratar de um tema tão complexo em um momento de crise”.
Outro ponto é a definição e formalização de critérios objetivos: regras claras reduzem disputas e evitam litígios societários. Villa cita famílias que só permitem a entrada de parentes na operação se tiverem formação acadêmica específica, experiência prévia em outras companhias ou vivência internacional. Isso vale para processos que combinam candidatos internos e executivos do mercado.
Definido o plano de sucessão, qual é o melhor momento para efetivar a transição? A resposta, diz o especialista, varia conforme a organização. Algumas empresas, como o próprio Itaú, estabelecem uma idade limite para cargos de alta liderança; outras definem critérios diferentes; e, nos médios negócios, a decisão costuma refletir também as preferências do fundador.
Mas o preferrred, na avaliação do diretor do Itaú BBA, é que o empresário deixe a presidência executiva quando ainda está no seu auge produtivo. Assim, pode migrar para o conselho, exercendo um papel ativo na direção estratégica, na definição e cobrança de resultados e na mentoria do novo CEO, sobretudo na fase inicial. “Quando o sucessor senta na cadeira, ainda vive um período de adaptação”, lembra Villa. “O líder que sai tem papel essential em apoiá-lo até que esteja pronto para o novo desafio.”
